Consulting

― 選択の、その先へ ―

経営とは、選択の連続です。
始めるか、続けるか、引くか。
その一つひとつは、数字や理屈だけでは決められません。
選択の裏側には、必ず覚悟があり、迷いがあります。

私はこれまで、経営者として、責任者として、時にはすべてを失う当事者として、数多くの選択と向き合ってきました。
成功した選択も、誤った選択もあります。しかし共通していたのは、「決めた瞬間」よりも「決めた後」の方が、はるかに重い責任を伴うという事実でした。

重要なのは、誰かに答えを預けることではありません。
その判断が、なぜその時点で最善だったのか。
どんなリスクを理解したうえで決めたのか。
それを自分の言葉で説明できる状態をつくること。

私たちのコンサルティングは、正解を提示するものではありません。
経営者が下した選択が、時間を経てもなお「この道で良かった」と言えるものになるよう、判断の前提を整え、選択の重さを共有し、その決断が未来につながるかどうかを一緒に見極めていきます。
それが、私たちの役割です。

01｜Strategic Wall-Bounce – 壁打ち/ Hidetoshi Kamiya
― 経営判断を
「考えやすい形」に整理する ―

経営には、正解のない判断が続きます。
しかし多くの場合、問題は「判断力」ではなく、論点が整理されていないことにあります。

弊社の壁打ちの中核は、「経営判断の整理」と「意思決定の伴走」です。

経営者のお話をもとに、

• 論点を整理し
• 前提を明確にし
• 選択肢と判断基準を構造化する

そのプロセスを通じて、経営者が“安心して決められる状態”をつくることを役割としています。

なぜ「壁打ち＋専門家」なのか

企業経営において「どの会社でも幾度も直面するテーマ」を扱う、極めて重要な存在でもあります。
今回連携している法務・税務・人事の専門家はいずれも、必要とされる場面が多く、かつ失敗が許されないとても重要な領域を担っています。

だからこそ、専門家を最初から前面に出すのではなく、判断を整理した上で、必要な局面にのみ専門家と連携するという形を取っています。

私が担う「前段」の役割

専門家に相談する前に、
私は必ず以下を整理します。

• 何を決めたいのか
• 何がまだ決まっていないのか
• どこまでが経営判断で、
  どこからが専門判断か

この「前段」が整理されていないまま専門家に相談すると、判断が重くなり、選択肢が狭まり、「正しいが進めない結論」になりがちです。その状態を防ぐことが、壁打ちとしての価値です。

専門家を常時抱えるのではなく、「必要な時に、最適な専門家を、適切な距離感で付き合う」それが最も合理的だと考えています。

目指している状態

壁打ちで常に横にいて考えを整理し、「ここぞ」という局面で、最も適した専門家と連携する。
その結果として、

• 判断が後から否定されない
• 感情ではなく構造で意思決定できる
• 会社だけでなく、経営者個人も守られる

そうした意思決定の環境をつくることが、この壁打ちの目的です。

02｜Legal Strategist /
Rihei Matsumoto
― 安心して「踏み出せる一歩」を
作るために ―

経営者が「踏んでいい一歩／踏んではいけない
一歩」を法的に明確にする弁護士

役割

壁打ちで経営判断の論点・前提・選択肢を整理した上で、その判断が法的に壊れないか／後で問題にならないか を確認する役割を担います。「いきなり弁護士に投げない」ことで、論点を絞った 短時間・高精度の判断が可能になります。

強みのコア

• 事業承継・相続を「感情論」ではなく、支配権・責任・意思決定権の設計として扱える
• 合法だが危険な判断を見抜き、「やらない」という判断に明確な法的根拠を与えられる
• 契約・人事・M&Aを「揉めた後」「争いが起きた後」から逆算して設計できる
• 経営判断が訴訟・紛争・長期化に発展する分岐点を事前に把握できる
• 税理士資格も有する弁護士として、法務と税務の境界で起きがちな見落としを防げる
• 「今は問題ないが、数年後に効いてくる」静かなリスクを言語化できる
• 経営者の「やりたい気持ち」と「守るべき一線」を切り分け、決断のブレーキ役になれる

壁打ちで判断基準を整理した上で必要に応じて依頼します。
いきなり弁護士に相談すると、法的には正しいが「経営判断としては重すぎる」結論になりがちです。
壁打ちで事前に

• 背景
• 本音
• 判断したいポイント

を整理することで、論点が一点に絞られます。
その結果、一般論ではなく、実行前提の経営者の温度感に合った、法的判断が可能になります。

弁護士の専門性が“最大効率で発揮できるめの前処理”を行うのが神谷の役割です。

この判断が「後悔にならない理由」

• 「やりたい」判断と「守るべき一線」が切り分け、実行後に訴訟、紛争、長期化するリスクが
  事前に潰せる
• 数年後に「あの時なぜ止めなかったのか」と言われないように事前に予防できる
• 承継・人事・契約・M&Aにおいて「踏み出していい一歩」に確信が持てる
• 経営者が一人で抱えていた判断を、構造として外に出して解決できる

「安心して決められる状態」を
作ることが最大の価値

03｜TAX Strategist /
Junji Nakamura
― 後から否定されない
判断にするために ―

税務署と取締役会、両方の目線で
経営判断を見抜くTAX Strategist

役割

壁打ちで整理した経営判断に対し、その判断が 税務署・監査・ガバナンスの目線でどう見えるか を確認します。申告実務を担わず、忖度のないセカンドオピニオンが可能です。

強みのコア

• 日本を代表する大手上場企業複数社での監査・常任監査役経験
  → 判断が「後からどう評価されるか」を熟知
• RCC（旧・整理回収銀行）前身での常務経験
  → 数字が崩れた企業が、どの順番で追い込まれるかを知っている
• 国税・税務調査側の思考を踏まえた税務署目線での決算・取引チェック
• 節税を「通る／通らない」ではなく「否認された時にどう説明できるか」で判断
• 会計士・税理士が作成した決算書をセカンドオピニオンとして冷静に検証
• 税理士免許を返納し、申告責任・立場に縛られない本音の助言
• 経営判断を税務・ガバナンス・監査の三点から同時に見ることができる
• 取締役会・株主・金融機関への説明耐性を意識した数字設計が可能

壁打ちで論点と前提を整理した上で必要に応じて依頼します。
いきなり税理士や会計士に相談すると、「制度的にどうか」「計算上どうか」という話になりがちで、
経営判断として何を守るべきかが見えなくなることがあります。

壁打ちで事前に

• 経営判断の背景
• なぜその選択肢を取りたいのか
• どこが一番のリスクなのか

を整理することで、論点が「数字」ではなく「判断」に集約されます。
その状態で中村が入ることで、税務署・監査・ガバナンスの目線から「この判断が後からどう見られるか」を一点に絞って確認することが可能になります。
税務の専門性を、“節税のため”ではなく“判断を守るため”に使う設計です。

この判断が「後悔にならない理由」

• 「通る／通らない」ではなく「否認された時に説明できるか」で判断できる
• 税務調査・監査で想定外の指摘を受けにくくなる
• 数年後に「なぜこの処理をしたのか」と問われても判断の筋道を説明できる
• 取締役会・株主・金融機関に対して数字の説明耐性が高まる
• 経営者が数字の不安を一人で抱えなくてよくなる

「安心して数字の判断ができる状態」を
作ることが最大の価値

04｜HR Strategist / Akiko Yabuki
― 組織が自走する状態を作るために ―

人事を「制度」で終わらせず、組織が自走する仕組みに落とすHR Strategist

役割

壁打ちの経営視点で方向性・判断軸を整理し、矢吹が 現場・管理職・多店舗組織に実装します。
テーマによっては、神谷が同席せず 矢吹単独で進行可能です。

強みのコア

• 多店舗・拡大型組織における人事崩壊・マネジメント不全を現場で経験
• 人事制度を「作ること」ではなく「回すこと」にフォーカス
• 管理職を“プレイヤー止まり”から“人を育てられるマネージャー”へ変える設計
• 評価・育成・配置を社長の感覚依存から、再現性ある仕組みに転換
• 多店舗・多拠点でも判断基準がブレない人事運用を構築
• コーチング・グループ指導により現場同士が学び合う状態を作れる
• 社長や顧問が常に前に出なくても組織が自走する形を作れる
• 「辞める／育たない」を精神論ではなく構造の問題として扱える

壁打ちで経営の方向性を整理した上で必要に応じて依頼します。
人事の相談をいきなり現場や人事コンサルに投げると、制度論や個別対応に引っ張られ、
「経営として何を変えたいのか」が曖昧になることがあります。

壁打ちで事前に

• 経営としての方向性
• どこまで変えたいのか／変えたくないのか
• 判断基準として何を残すのか

を整理することで、人事の論点が「感情」ではなく「構造」に変わります。
その上でHR Strategistが入ることで、経営の意図を崩さずに、現場・管理職・多店舗組織へ実行可能な形で落とし込むことができます。

壁打ちでは「何を決めるか」を整理し、HR Strategistは「どう動かすか」を担います。

この判断が「後悔にならない理由」

• 制度を作っただけで現場が動かない状態を防げる
• 管理職の力量差によって組織の運営がブレなくなる
• 「辞める／育たない」を個人の問題にせず、構造として扱える
• 社長や役員が常に前に出なくても組織が回る

「人事で消耗しない組織」を作ることが
最大の価値